SICOLOGÍA DEL ALCALDE GANADOR

SICOLOGÍA DEL ALCALDE GANADOR 

Carlos Córdoba

@CordobCarlos

Colombia acaba de adelantar el proceso democrático de renovación de mandatarios territoriales. Hace apenas una semana fueron elegidos 32 nuevos gobernadores y más de 1100 alcaldes. Entre ellos los alcaldes y alcaldesas de las principales ciudades del país. La democracia consiste en tener reglas ciertas para resultados inciertos, dicen por ahí. Paradójicamente los que perdieron tienen el camino más claro y se quitan un peso de encima, lo complicado viene para los ganadores. Un amigo me recordad que hay un proceso que es común en la mayoría de los ganadores de elecciones. Un proceso que esta, se podría decir, determinado y que la mayoría siguen al pie de la letra de manera inconsciente.

En un primer momento está la euforia y el sentido de gratitud, hasta el más arrogante de los candidatos reconoce que no estaría allí de no ser por la gente que confió en él, le escuchó, “compró” sus propuestas y le ratificó su fe en las urnas, porque eso también es la democracia, un acto de fe. Los alcaldes electos sonríen, hablan por los medios, salen a las calles a abrazar y besar al primero que se les atraviesa, esta vez no para buscar un esquivo voto, sino para manifestar el jubilo que les invade por haber ganado. Son amigos de todo el mundo, invitan a los contradictores a zanjar diferencias, prometen recoger las mejores propuestas de los que perdieron y como cereza del postre manifiestan que son los alcaldes de todos y que harán gobiernos sin revanchismos y dando continuidad, algunos incluso llegan a citar la manida frase de “construir sobre los construido”. En casos de ganadores de oposición a los anteriores prometen reinventar la ciudad.

Lamentablemente esta etapa dura poco, una o dos semanas por mucho, luego los candidatos electos sufren una transformación, en algunos es tan radical que es digna de la obra de Stevenson, a la gratitud sigue el ego del ganador que generalmente es acompañado por el sanedrín de “buenos” consejeros. En esta etapa el nuevo burgomaestre comienza a recordar que en realidad no tiene tantas coincidencias con los que perdieron, que la verdad es que él o ella se hicieron a pulso y no le debe mucho a nadie, que se inscribió por firmas o que su partido apenas si  le dio un discreto apoyo. Los áulicos recuerdan la afrenta de este, la falta de apoyo de aquel y la ausencia de un tercero. El inundado de gratitud se embriaga de en su pre-poder y se siente, si no el centro del mundo, si por lo menos de la ciudad. Lo desafortunado de esto es que este periodo coincide con la conformación de los equipos de gobierno e inicio de la concreción del programa con el cual va a gobernar. “Nadie gobierna con sus enemigos”, “cada torero trae su cuadrilla” rezan algunos adagios, lamentablemente no en pocas ocasiones los cuadros de gobierno terminan conformándose con radicales que posan de centrados o de técnicos y que al final terminan no sumando tanto para los resultados, pero que eso sí, le dan la razón en todo a su jefe.

El tercer momento es enfrentar el ejercicio del poder. Es cuando muchos van a recordar la frase “ten cuidado con lo que deseas porque se te puede cumplir”, el maravilloso ejercicio de gobernar para el pueblo, que promulgaban los griegos, se parece en la práctica mucho más a las investigaciones de Foucault sobre los dispositivos del poder o a los análisis hechos por Deleuze sobre la repulsión propia que tienen los individuos hacia las representaciones y el Estado en cualquiera de sus formas. Al ejercito de burócratas hay que sumarle las decenas de tomos de regulaciones normativas, las negociaciones con los concejos y los partidos, el ojo acusador de los medios y el implacable y a veces ciego rasero de los llamados órganos de control. A pocos de ellos les interesan las propuestas del ahora Alcalde, cada uno cumple su papel en el engranaje y para colmo de males la ciudadanía nunca esta satisfecha y siempre se siente mal representada en los espacios de participación.

Tres consejos no pedidos: disfruten la fase de gratitud y conserven un poquito de eso durante todo su gobierno, moderen su fase ególatra y piensen en que un valor importante de los equipos de gobierno es tener voces disonantes, tenemos muchos ejemplos de unanimismos insulsos e inoperantes que solo lograron polarizar. Finalmente no olviden, como ya lo concluyo Richard Sennett que la ciudad es un espacio de libertad donde la piedra (la infraestructura) debe estar al servicio de la carne (los seres humanos) y donde la mayor virtud es poder alcanzar la inclusión, es decir, en la ciudad todos debemos sentirnos adentro. ¡Suerte!

FUENTE: Blog LA CUIDAD INMANENTE.  http://ciudadinmanente.blogspot.com.co/2015/11/sicologia-del-alcalde-ganador.html

Gente tóxica: Cómo comportarse frente a estos 8 tipos de jefes idiotas.

Gente tóxica: Cómo comportarse frente a estos 8 tipos de jefes idiotas

“La estupidez es una enfermedad muy extendida”, es la constatación –nada novedosa por cierto- que inspira este libro. “Sólo dos cosas son infinitas, decía Albert Einstein: el universo y la estupidez humana... y no estoy seguro de lo primero”.

Con frecuencia se subvierte el orden natural de las cosas y vemos en puestos de responsabilidad a personas que no están formadas. Aquí, un manual de supervivencia.

John Hoover fue ejecutivo de Disneyland Entertainment y de McGraw-Hill, además de consultor de empresas tanto o más emblemáticas: Delta Air Lines, Hilton, IBM, Xerox…

Su larga experiencia corporativa la ha volcado en las clases de planificación, comunicación y principios de gestión que dicta en diferentes universidades de Tennessee, además de varios libros de títulos tan significativos como el que se acaba de reeditar: Cómo trabajar para un jefe idiota, y cuyo subtítulo es: Cómo sobrevivir y prosperar en el trabajo sin asesinar a tu jefe.

Si alguien se imagina que se trata de otro aburrido manual de coaching empresarial, se desengañará enseguida. Hoover aconseja no leer este libro en la oficina, justamente, porque las carcajadas atraerán la atención de nuestro jefe. Sea éste idiota o no, puede traernos un problema. Tiene razón el autor en hacer esta advertencia porque su trabajo es desopilante.

Quizá por esa costumbre que tenemos de reírnos de las desgracias, propias y ajenas, este libro es uno de los mayores divertimentos en que podemos incursionar, especialmente si tenemos larga experiencia laboral. Ya que todo lo que el autor describe con maestría –y sistematiza como biotipos de oficina- lo habremos vivido -o padecido- más o menos directamente.

Mal de muchos…

Convencido en efecto de que la vivencia de trabajar para un jefe idiota es universal, Hoover anuncia: “Voy a compartir contigo mis experiencias profesionales para que sepas que no estás solo”. Y de eso se trata justamente. Si no nos permitirá superar la situación en que nos encontramos, al menos nos habremos reído un rato de nosotros mismos y reconfortado pensando que “mal de muchos es consuelo de tontos”.

“Los jefes idiotas (en adelante, jefes-i) son los escollos mutantes de la evolución organizativa y tienen una inmunidad semejante a la de la cucaracha a las calamidades que azotan a la gente creativa y con verdadero talento”, sentencia Hoover que, de todos modos, está convencido de que el obstáculo puede superarse y para eso escribió este manual. Pero, de no ser así, “como mínimo te ayudará a no perder los estribos”, avisa.

Pese a su larga experiencia, Hoover no tiene todas las respuestas a preguntas tales como: “¿Por qué la estupidez tiene tanto poder?” o ¿”por qué Dios permite que los idiotas se conviertan en jefes?”. Para esto sólo tiene un consuelo del tipo hay gente que la pasa peor: “En un mundo –escribe- donde los jugadores de básquet ganan más dinero que los científicos que trabajan en la curación del cáncer y en el que la gente le da importancia a lo que los actores de Hollywood y los músicos multimillonarios piensan sobre la política global, el hecho de que los idiotas acaben convertidos en jefes me parece la burla menos cruel de todas”.

Claro que si hacemos la lógica analogía con la política, un campo de excelencia para que los idiotas se hagan con el poder, la cosa ya no es tan divertida. Cualquiera que haga el repaso de los personajes que, en tierra propia o ajena, vimos y vemos desfilar por altos cargos –incluso, como en la genial analogía Desde el jardín, de Jerzy Kosinksi, en la cúspide del Estado-, sabrá a qué me refiero. Más que para reír es para llorar…

El hijo o la hija de

Una subcategoría particular de jefe-i es aquella en la cual ésta calidad coincide con la de hijo de: “Si el hijo del dueño trabaja en la empresa, serías corto de luces si no comprendieras que el hijo en cuestión es material sujeto a leyes especiales, advierte Hoover. No es necesario estudiar mucha historia para aprender que la sangre es más espesa que el agua y que el dinero familiar es más espeso que la sangre.

He visto cabezas de familia pasar por alto a empleados de talento, capaces, fieles, entregados y de toda la vida, para entregar las riendas del negocio a un hijo o una hija cuyas facultades mentales se habían visto significativamente disminuidas como consecuencia de generaciones de relaciones endogámicas”. Y agrega: “Como con tantas cosas contra las que me he rebelado en mi vida, el nepotismo está ahora en mi lista de cosas para ‘superar y seguir adelante con tu propia vida’”.

Hoover empieza por definir otras 8 sub-categorías de jefes (ver Puntos importantes), además del jefe idiota. Para cada una de ellas tiene varios consejos. Estas son: jefes buenos, jefes dioses, jefes maquiavélicos, jefes masoquistas, jefes sádicos, jefes paranoicos y jefes colegas.

Y concluye esta categorización con una sensata reflexión que seguramente todos hicimos alguna vez: “Ser un buen jefe es tan fácil que nos lleva a preguntarnos por qué hay quien invierte tanto esfuerzo y energía en ser un jefe malo”.

Categorías de Jefes 1. El buen jefe. Es el que sabe que compartir información de manera concienzuda y puntual hace que la gente se sienta partícipe, respetada y reconocida por su contribución. Convierte la comunicación abierta y sincera en una prioridad. Y es receptivo al feedback. 2. Jefe dios. Dirigirse a él tal y como quiere que se dirijan a él. Seguir sus reglas. Perder las batallas para ganar la guerra, ofrecerle sacrificios (regalos), pedir perdón por anticipado (¿Te parece bien que…?), reconocer su presencia, jamás ignorarlo. 3. Jefe maquiavélico. Usar con frecuencia la expresión “ya me encargaré de ello por ti”, siendo “por ti” lo más importante. Ponerlo al corriente de todo, aceptar todas sus invitaciones. 4. Jefe masoquista: Nunca elogiarlo ni darle buenas noticias. Necesita castigo. Destacar siempre lo negativo -obstáculos y desventajas- de cualquier tema. Lo mejor es huir de él (salvo que sea sea sádico) porque nunca estará contento. Si uno hace algo bien, dirá: “Me alegro por ti, ahora seguro te ascenderán y me harás a un lado”. 5. Jefe sádico: Es más difícil huir, porque no deja ir a su presa para poder seguir torturándola. Hay que fingir que la carga del trabajo es superior a lo que realmente es. Quejarse por demás. Mostrarse ocupado, concentrado y nunca, nunca, expresar la menor alegría. 6. Jefe paranoico: Toma todo lo que uno hace como una conspiración en su contra. Para escapar, lo mejor es hacerle creer que se está conspirando. Es muy fácil, basta con cruzar una mirada cómplice o una tosecita con otro colega en una reunión o callar apenas él entra en nuestra oficina. 7. Jefe colega: No tiene amigos, necesita hacerlos en la oficina. Para estar bien con él, convocar a una reunión de grupo al menos una vez por semana: el jefe colega disfruta viéndose rodeado de sus polluelos. Los trabajadores entregados son los que peor la pasan porque deben trabajar horas extra para hacer lo que tendrían que haber hecho en vez de estar hablando de actualidad, del tiempo y de deportes con sus jefes colegas.

La simulación es la clave

“A diferencia de los jefes dioses, maquiavélicos, masoquistas, sádicos, paranoicos y colegas, el jefe-i es simplemente un mutante del viaje evolutivo de las especies que no se entera de nada”, explica.

“Con un poco de poder los idiotas pueden volver loco a cualquiera. Con mucho poder pueden llegar a aterrorizar el planeta. No porque sean malos, sino porque tienen ideas raras en la cabeza. Y eso es peligroso en una cabeza que no está diseñada para pensar”, advierte.

¿Cómo llega el jefe-i a hacerse con el poder? Su explicación es del orden de lo azaroso: “En algún momento los jefes-i tomaron el control mientras el resto del personal andaba distraído”.

Una clave para lidiar con este tipo de personajes, Hoover la ve en el comportamiento animal: “En su mayoría los perros son idiotas, un hecho que ayudará a los amantes de los perros a comprender lo inocentes e inocuos que pueden llegar a ser los jefes-i. Los perros piensan que todo lo que hacen es lo más importante del mundo en ese momento. (…) Los perros están constantemente de un buen humor insufrible”.

De esto deriva un primer consejo: “Si sabes cómo mostrarte amable y alentar a un animal tonto, estarás en posesión de la mayoría de las habilidades necesarias para gestionar a un jefe idiota”. Y describe una situación típica en la cual podemos empezar a aplicar esta máxima: “Un jefe-i se pone en muchas situaciones embarazosas. (…) Él seguramente no tiene ni idea de que todo lo que hace es susceptible de provocar una situación embarazosa (…). En esos momentos de desesperación, en los que todo el mundo se ríe del jefe-i, ponle una mano en el hombro y dile: ‘no te preocupes, jefe, yo también he hecho un montón de estupideces en mi vida’”. “¿Hace algún daño fingir un poco?”, se pregunta.

Esto se vincula a una máxima fundamental del manual de Hoover: “Nunca nadie mejoró su carrera haciendo que su jefe se vea como un idiota”. La simulación es por lo tanto crucial para la supervivencia.

Hay que tener un plan

Viene luego otra advertencia de oro: “Actúa con inteligencia. No esperes que tu jefe-i elabore cualquier tipo de plan ridículo para mantenerse ocupado también a ti. Estudia los objetivos de tu departamento y de tu empresa y sugiere planes para alcanzarlos. Cuando tu jefe-i se ponga la medalla por ello, déjalo pasar”.

“Es una lástima –ironiza- que el Departamento de Contabilidad no haya encontrado aún la manera de cuantificar el ahorro de costos que implica la ausencia por enfermedad de un jefe-i. Podría muy bien darse el caso de que el departamento de un jefe-i hospitalizado sea notablemente más eficiente en su ausencia”.

Su consejo entonces es tratar de educar al jefe-i sin que éste lo note. Para ello hay que trazar un plan. No lo reproduciremos aquí: habrá que leer el libro. Algo muy recomendable por cierto. La diversión está garantizada.

Claudia Peiró. 

FUENTE: http://manuelgross.bligoo.com/20121104-gente-toxica-como-comportarse-frente-a-estos-8-tipos-de-jefes-idiotas

INICIATIVA DE CIUDADES EMERGENTES Y SOSTENIBLES

INICIATIVA DE CIUDADES EMERGENTES Y SOSTENIBLES

Dando respuesta a los desafíos de desarrollo urbano de las ciudades emergentes

La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES), promovida por el INDES del BID, es un programa de asistencia técnica que busca ayudar a ciudades intermedias de América Latina y el Caribe en la identificación, priorización y estructuración de proyectos para mejorar su sostenibilidad ambiental, urbana y fiscal.

ICES utiliza un enfoque multidisciplinario para abordar los retos que enfrentan las ciudades intermedias de América Latina y el Caribe, integrando sostenibilidad ambiental y cambio climático, desarrollo urbano integral, y sostenibilidad fiscal y gobernabilidad. Proporciona a las ciudades emergentes un conjunto de herramientas para:

1. Identificar los principales retos que pueden encontrar en su camino hacia la sostenibilidad.

2. Evaluar y priorizar los problemas identificados para definir las decisiones de inversión en los sectores que pueden generar impactos más positivos.

3. Encontrar soluciones específicas adecuadas en función del costo-beneficio, las cuales podrían allanar el camino hacia la sostenibilidad mediante intervenciones prioritarias. Además, en la definición de las soluciones propuestas, se analizan las posibles fuentes locales de financiamiento, así como la capacidad institucional disponible para su ejecución.

4. Dar seguimiento a los progresos y avances obtenidos una vez que se implementen las intervenciones.

Tres pilares de sostenibilidad

Las tres áreas en las que se enfoca ICES son:

Sostenibilidad ambiental y cambio climático

• Gestión ambiental local y control de la contaminación (contaminación del aire y del agua, la gestión de residuos sólidos y la prevención de desastres)

• Mitigación a los efectos producidos por el cambio climático

• Reducción de la vulnerabilidad climática y medidas para su adaptación

Desarrollo urbano integral

• Diseño de la ciudad e impacto de su huella urbana, o capacidad de controlar el desarrollo a través de la planificación y control efectivo de las políticas de uso de la tierra

• Desigualdad social y distribución inequitativa de los servicios urbanos

• Eficiencia de los sistemas de transporte urbano

• Competitividad económica

• Seguridad ciudadana

Sostenibilidad Fiscal y Gobernabilidad

• Priorización y financiación de las inversiones necesarias

• Financiamiento y gestión de los servicios urbanos y sociales

• Control adecuado de sus gastos y deudas

• Tomar decisiones de forma transparente

Para recrear más el tema les dejamos un VIDEO de INDES-BID que explica gráficamente el asunto:

FUENTE: http://www.iadb.org/es/temas/ciudades-emergentes-y-sostenibles/iniciativa-ciudades-emergentes-y-sostenibles,6656.html

TIPS PARA LA APLICACIÓN DE LA LEY DE GARANTÍAS ELECTORALES - ELECCIONES REGIONALES Y LOCALES 2015

TIPS PARA LA APLICACIÓN DE LA LEY DE GARANTÍAS ELECTORALES

ELECCIONES REGIONALES Y LOCALES 2015

Se aproximan los comicios para la elección de gobernadores, alcaldes, diputados, concejales y ediles, y bordeando este periodo adquiere nuevamente popularidad y especial interés la Ley 996 de 2005 sobre Garantías Electorales, sobre la cual existen muchas dudas y errores de interpretación sobre su aplicación y alcance.

Por esta razón la Corporación Gerencia & Gobierno presenta algunos tips sobre la aplicación de la Ley de Garantías Electorales, en especial, en materia contractual y de ejecución de recursos.

    Las restricciones aplicables en materia contractual cobran vigencia desde los cuatro (4) meses anteriores a las elecciones, es decir, que las mismas inician a partir del 25 de junio de 2015 a las 00:00 horas, hasta el cierre de la jornada electoral. Según el Calendario Electoral expedido por la Registraduría Nacional, en esa misma fecha inicia el periodo de inscripción de candidatos que se extenderá hasta el 25 de julio de 2015.

   Dentro del periodo señalado en el aparte anterior, no se podrán celebrar contratos o convenios interadministrativos para la ejecución de recursos públicos, es decir, para aquellos que involucren Entidades Estatales de cualquier orden o naturaleza.

 Durante el periodo de restricciones electorales, las entidades estatales podrán ejecutar los contratos y convenios interadministrativos, y de otra índole, suscritos con anterioridad al mencionado término. Esto significa que toda actuación tendiente a su ejecución no está prohibida, tales como: iniciación, adición, prorroga, cesión, terminación o liquidación.

     Es de aclarar que las disposiciones contenidas en el artículo 33 de la Ley, que prohíben la Contratación Directa, NO aplican para los próximos comicios electorales, por referir este artículo taxativamente a las elecciones presidenciales.

    Se pueden celebrar los contratos, en las demás modalidades y causales de Contratación Directa, distintas a los Convenios o Contratos Interadministrativos. También, se pueden celebrar los contratos en las demás modalidades de selección previstas en el Estatuto de Contratación Administrativa.

      Adicionalmente, les está prohibido a Gobernadores, Alcaldes, Secretarios de Despacho, Gerentes y Directores de Entidades descentralizadas en el orden Municipal, Departamental o Distrital, dentro de los cuatro (4) meses anteriores a las elecciones:

• Participar, promover y destinar recursos públicos de las entidades a su cargo, como tampoco de las que participen como miembros de sus juntas directivas, en o para reuniones de carácter proselitista.

• Inaugurar obras públicas o dar inicio a programas de carácter social en reuniones o eventos en los que participen candidatos a las elecciones a celebrarse el día 25 de octubre de 2015, ó sus voceros.

• Facilitar la utilización de inmuebles o bienes muebles de carácter público para actividades proselitistas, ni para facilitar el alojamiento, ni el transporte de electores de candidatos a cargos de elección popular, ni sus voceros.

• Modificar la nómina del respectivo ente territorial o entidad dentro de los cuatro (4) meses anteriores a las elecciones a cargos de elección popular, salvo que se trate de provisión de cargos por faltas definitivas, con ocasión de muerte o renuncia irrevocable del cargo correspondiente debidamente aceptada, y en los casos de aplicación de las normas de carrera administrativa.

   Por último, el artículo 38 de la Ley 996 de 2005, establece las siguientes prohibiciones para los Servidores Públicos en General, aplicables para los comicios electorales que se desarrollaran el próximo 25 de octubre de 2015.

• Acosar, presionar, o determinar, en cualquier forma, a subalternos para que respalden alguna causa, campaña o controversia política.

• Difundir propaganda electoral a favor o en contra de cualquier partido, agrupación o movimiento político, a través de publicaciones, estaciones oficiales de televisión y de radio o imprenta pública, a excepción de lo autorizado en la presente ley.

• Favorecer con promociones, bonificaciones, o ascensos indebidos, a quienes dentro de la entidad a su cargo participan en su misma causa o campaña política, sin perjuicio de los concursos que en condiciones públicas de igualdad e imparcialidad ofrezcan tales posibilidades a los servidores públicos.

• Ofrecer algún tipo de beneficio directo, particular, inmediato e indebido para los ciudadanos o para las comunidades, mediante obras o actuaciones de la administración pública, con el objeto de influir en la intención de voto.

• Aducir razones de “buen servicio” para despedir funcionarios de carrera.

Para mayor información consulte las normas y directrices relacionadas con la materia en los siguientes enlaces:

Circular 018 de 2015. Agencia Nacional de Contratación. Sobre la Ley de Garantias Electorales.

Circular 05 de 2015. Procuraduría General de laNación. Sobre Garantías Electorales.

Directiva 004 de 2015. Procuraduria General de la Nación. Sobre Garantías Electorales

Concepto Consejo de Estado 066 del 10 de junio de 2010. 

Sentencia C-1153 de 05. Corte Constitucional. Sobre la Ley 996 de 2005.

Ley 996 de 2005. Sobre Garantías Electorales

PARA CONSULTAS Y ASESORÍAS:

JAVIER LEONARDO GUTIÉRREZ NAVARRO – GERENCIA & GOBIERNO

Administrador Publico – Escuela Superior de Administración Pública

Especialista en Administración y Planificación del Desarrollo Regional – Universidad de los Andes.

Especialista en Dirección de Servicios y Empresas Municipales – Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Granada España.  

                                   

E-Mail: gerenciagobierno@gmail.com

Tel: 3112084010 / 3187385330

EDUCACIÓN | Una Misión Posible

EDUCACIÓN | Una misión posible

Hace 20 años, Gabo y un grupo de intelectuales le presentaron al país una propuesta para transformar la educación y así propulsar el desarrollo de Colombia. Pero el informe de la denominada Misión de Sabios se quedó en el papel. La Revista SEMANA habló con algunos de ellos y presenta las cinco lecciones que deja ese fallido intento.

Foto tomada durante la entrega del informe de la Misión de Sabios en 1994. De izquierda a derecha: Marco Palacios, Fernando Chaparro, Carlos Vasco, Gabriel García Márquez, César Gaviria, Rodolfo Llinás, Manuel Elkin Pata-rroyo y Ángela Posada.

El 21 de julio de 1994, diez de las mentes más brillantes del país le entregaron al presidente César Gaviria un documento con el que buscaban hacer historia: el ‘Informe Conjunto’ de la denominada Misión de Sabios, que diez meses atrás el mismo jefe de Estado había reunido con el fin de revolucionar la educación y así impulsar el desarrollo del país.

La entrega del documento causó entusiasmo. En la ceremonia abundaron los micrófonos, las cámaras y los aplausos, y el diario El Tiempo llamó a los diez sabios “la verdadera Selección Colombia”. Regocijados, el neurocientífico Rodolfo Llinás, el investigador Carlos Eduardo Vasco y el presidente pronunciaron sus discursos. Y al final, el nobel Gabriel García Márquez leyó su ya legendaria proclama ‘Por un país al alcance de los niños’. Allí, decía tener la esperanza de que, con esa “carta de navegación”, Colombia dejara de ser dos naciones a la vez: “una en el papel y otra en la realidad”. Casi 20 años después, ese deseo no se ha cumplido. “Si tuviéramos que volver a reunirnos, presentaríamos el mismo informe”, dice el historiador Marco Palacios, que integró el equipo junto a Gabo, Llinás y Vasco, así como la microbióloga Ángela Restrepo, el ingeniero Eduardo Aldana, el experto en ciencias sociales Luis Fernando Chaparro, el economista Rodrigo Gutiérrez, el investigador Manuel Elkin Patarroyo y el físico Eduardo Posada. Las palabras de Palacios encarnan un hecho triste de la vida nacional. Mientras el país debate sobre el futuro de la educación, los expertos esbozan nuevas estrategias y los políticos hacen promesas floridas, muchos tienden a olvidar que una hoja de ruta para sacar al sector de la crisis ya está escrita. Así, vale la pena preguntarse por qué ningún presidente, académico, empresario o activista ha podido cumplir esa misión posible que los sabios le pusieron al país hace ya tanto tiempo.

La revista SEMANA conversó con algunos de los comisionados de 1994 y con expertos con el fin de explorar los motivos que dejaron en el papel las recomendaciones para consolidar la capacidad de crecer económica y democráticamente a través de la educación. Si bien la situación no es la misma que entonces, pues ha habido avances, especialmente en materia de inversión y cobertura, la perspectiva actual es poco alentadora. aqui presenta las cinco lecciones que deja, 20 años después, el informe de los sabios.

1. La educación es la prioridad

“La educación es tan secundaria que se nos olvidó que podemos cambiarla”, dice Marco Palacios. Como él piensan la mayoría de los consultados. Pues están convencidos de que uno de los males de Colombia es la falta de fe en el país y en su capacidad de progresar. Y esto, según ellos, se refleja en la historia del informe de los sabios. Rodolfo Llinás atribuye parte del fracaso a “la falta de disciplina como país”. Según él, ya es tradición que abunden los estudios y que se falle en la ejecución. Y tiene razón. Durante décadas, los colombianos han debatido sobre los grandes cambios que necesita el país, pero la realidad no los refleja. El resultado es una sociedad frustrada e insegura, que no se atreve a actuar para romper paradigmas.

Y la educación no es la excepción. Según el filósofo y economista Francisco Cajiao, profundo conocedor de la misión de 1994, el país no parece querer apostarle a un cambio radical, lo cual solo afianza “la educación elitista”. Los sabios querían poner la educación a la cabeza de la agenda del país, pero, según Cajiao, el gobierno y la sociedad civil fallaron “en convertir esa iniciativa en una bandera de movilización social”. Así, cuando el conflicto armado puso la lupa en el gasto militar y las negociaciones del Caguán absorbieron la energía social, la misión quedó sepultada. Y la educación pasó a segundo plano.

2. El interés debe ser auténtico

Ángela Restrepo, la única mujer de la Misión de Sabios, se muestra hoy algo menos pesimista que sus colegas de entonces, pues piensa que el trabajo al menos logró poner a pensar a la gente. Su visión, sin embargo, permanece crítica: “Han pasado 20 años, de los cuales se ha perdido el 85 por ciento del tiempo”. La razón: a pesar de la fanfarria con que se celebró la entrega del informe hace 20 años, el tiempo ha mostrado que el interés de transformar la sociedad a través de la educación no ha sido tan real como se creía.

Los sabios que hablaron con La Revista SEMANA se mostraron frustrados. Carlos Eduardo Vasco recuerda que César Gaviria solo atendió el tema cuando Llinás lo convenció, casi al final de su gobierno. Y que más allá de las arandelas que rodearon la misión, esta tuvo que competir con la Ley General de Educación, que no conectaba con lo que ellos querían. “Nos sorprendió a todos”, dice Vasco. También Francisco Cajiao y Marco Palacios insisten en la falta de interés. Y señalan a los políticos. Según ellos, después del tambaleante gobierno de Ernesto Samper, Andrés Pastrana no tuvo la capacidad de recoger los resultados de la misión y se concentró en racionalizar: en pensar no que faltaban recursos, sino que había que usarlos mejor. “Uribe heredó esa idea de la educación”, dice Cajiao. Así, el sueño de los sabios se diluyó y las propuestas no tuvieron impacto.

3. Lo más importante no es el político, sino la política

“Lo que no toma impulso, se acaba pronto”, dice Carlos Vasco para explicar por qué el karma de la falta de continuidad también cayó sobre el informe de los sabios. Y continúa: “En nuestro caso procuramos aliviar esa discontinuidad por conversaciones directas con el doctor Samper Pizano, y aunque todo empezó bien, al poco tiempo sobrevino la confesión de Botero y por 8.000 razones todo se abandonó”. Un cambio de gobierno en Colombia significa, a veces, el colapso de las políticas públicas del antecesor. Y esto conlleva un Estado ineficiente, donde el cambio de personal afecta el vigor de los grandes proyectos de transformación. Vasco añade que “el presidente que llega quiere distinguirse y distanciarse del anterior, así sea del mismo partido”. Marco Palacios recuerda que Samper “no estuvo en la capacidad de recoger las recomendaciones” y que lo visto en las últimas dos décadas ha sido “una institucionalidad pervertida”. Según los sabios, una parte de la explicación radica en que los gobiernos que siguieron a Gaviria, con el fin de diferenciarse de sus sucesores, no se pusieron la camiseta de la educación que el informe ya había confeccionado. Las palabras que Llinás pronunció el pasado martes ante el público de la Cumbre de Educación de La Revista SEMANA son contundentes: “Esto se habló hace ya 20 años y aún no pasa. Hay que hacer que pase y si no se hace la culpa es de ustedes”.

4. Se necesita dinero... y paciencia

Notar cambios en la educación tarda años, en algunos casos incluso décadas. Los sabios consultados consideran que esta es una razón más para sostener la inversión y la atención a programas costosos. En 1994, no fue así. Según Marco Palacios, el gobierno convocó a la Misión de Sabios bajo la premisa “de algunos tecnócratas” de que Colombia iba a convertirse en un país petrolero y de que el dinero para la educación iba a correr a borbotones. “Esas cuentas alegres fueron el fruto del oportunismo y la liviandad y resultaron completamente equivocadas. Nosotros, a la vez, pecamos de ingenuos”, dice. El dinero que las recomendaciones que los sabios exigían no llegó en las cantidades y la intensidad esperadas. Y así, las ambiciones se aplacaron.

 
5. El interés debe ser colectivo

“No veo la presión suficiente”, dice Marco Palacios para resaltar que transformar la educación es responsabilidad de todos. Y aunque él y los demás sabios ya habían dicho lo mismo a los cuatro vientos hace 20 años, el país sigue actuando con timidez y, sobre todo, sin la necesaria fuerza colectiva que una revolución educativa requiere. Durante años, los interesados en propulsar la educación han trabajado de manera descoordinada. Es verdad que esfuerzos como el de los Empresarios por la Educación han marchado de la mano del gobierno, pero falta más. La cumbre organizada la semana pasada es un paso en esa dirección, pero es necesario más compromiso. Palacios, un historiador que conoce la idiosincrasia nacional como pocos, recuerda que el colombiano siempre ha sido práctico y capaz de trabajar en medio de la escasez. Lo que falta, según él, es avanzar unidos. 

FUENTE: Revista Semana. 3 de mayo de 2014